Что такое маржинальность проектов и зачем ее считать
- Представление о том, какие проекты высокомаржинальны, какие низкомаржинальны — какие приносят больше и при каких условиях.
- Понимание, выгоден для агентства проект или можно уйти в минус, стоит ли за него браться.
- Оценку эффективности команд — кто уложился в заданные часы или даже сработал быстрее, повысив маржинальность проекта.
- Ретроспективу и анализ того, что влияет рост или снижение маржинальности проекта по сравнению с прогнозируемой.
- Расчет стоимости каждого этапа работы и рисков на этапе подготовки КП за счет ретроспективы.
Маржинальность проектов — это основной маркер юнит-экономики любого агентства, из которого складывается общая прибыль. И если цель бизнеса — приносить прибыль, за этими цифрами необходимо следить.
Ничего не считают и держат всё в уме чаще всего в маленьких компаниях. Но чем раньше начнешь считать, тем больше времени и нервов сэкономишь в будущем. Потому что при успешном развитии бизнеса вопрос подсчетов возникнет в любом случае. С ростом компании начинаются различные ситуации, связанные с кассовыми разрывами, возвратами, простоями, бесконтрольным ростом дебиторки. Поэтому фокус руководителя должен быть на управленческом учете. Там лежат ответы на вопросы: где деньги, когда они будут, сколько нам должны, какова маржинальность проектов.
И важный момент. Когда внедряешь всё постепенно — это одно дело. А когда это происходит в поиске прибыли, потерь, от нужды и уже наскоком — это гораздо сложнее и неприятней.
МультиТрекинг
считает звонки, заявки и письма с рекламы
показывает, с каких объявлений приходят клиенты
помогает оптимизировать рекламу
Как рассчитать маржинальность проекта: формула и особенности
Маржинальность = Маржа / Выручка × 100%
Маржа = Выручка − Переменные расходы
Так как агентства ничего не производят в физическом смысле, а занимаются, по сути, перепродажей часов специалистов, именно оплата их труда и будет единственным прямым расходом в большинстве случаев.
В юнит-экономике на каждый проект накладывается достаточно большое количество расходов, связанных с офисом, маркетингом, рекламой, зарплатой людей, которые напрямую не связаны с проектом (бухгалтер, маркетолог и другие). И это нужно заложить в оплату часов работы сотрудников. Поэтому мы закладываем в стоимость часа сотрудника и прямые расходы, и накладные.
Когда мы считали цену часа только от прямых расходов, она получалась достаточно небольшой, и маржинальность должна была перекрывать накладные расходы — она получалась 60-70%. Проджектам это казалось очень большой цифрой, будто мы решили обобрать клиентов. Тогда мы стали закладывать в рабочий час и накладные расходы. Маржинальность стала около 20–30%, а цена рабочего часа выросла в 2,5 раза.
500 тысяч ₽ - 400 тысяч ₽ = 100 тысяч ₽
100 тысяч ₽ / 500 тысяч ₽ х 100% = 20%
Многие путают понятия маржи и маржинальности. По сути означают они одно и то же, только один показатель выражен в деньгах, другой — в процентах. В аналитике нужно учитывать оба, так как высокие значения одного не всегда означают, что и у другого они будут большими.
К примеру, агентство ведет два SMM-проекта: соцсети для бренда одежды и кофейни. Бренд одежды платит за услуги сто тысяч рублей в месяц. Кофейня — пятьдесят тысяч. Для бренда нужно два раза в месяц проводить съемки, что увеличивает количество затраченных часов специалистов: на проект уходит семьдесят часов работы сммщика. Для кофейни съемку проводят раз в месяц, и на проект уходит тридцать часов работы. Один час сотрудника стоит тысячу рублей. Считаем маржу:
В деньгах проект с брендом приносит больше. Но если посчитать маржинальность, увидим, что он принесет меньше дохода в процентном соотношении — 30% против 40%.
При расчетах нужно внимание к деталям. Бывали случаи, что проджекты договаривались с программистами, чтобы те не отмечали часы в Jira. У программистов оплата фиксированная, им все равно, сколько отмечать. В итоге проект укладывался в запланированное время и маржинальность, а проджект и команда за это получали премию. Но на самом деле времени на проект уходило больше, и цифры не соответствовали действительности.
Поэтому важно уметь работать с данными — и с их сбором, и с их верификацией: отображают ли они действительность.
- Неправильно рассчитали часы на проект и потратили больше времени, чем планировалось. Если проект оплачивается по фиксе, дополнительные работы будут сделаны за счет агентства.
- На проекте заняты специалисты не того уровня. На простой проект взяли сеньоров, когда справились бы мидлы. В итоге сеньоры потратили на него свои часы, которые стоят дороже.
- ЛПР затягивает подписание актов. На проект отводился месяц, его закончили вовремя, но акты не подписаны уже два месяца, деньги не поступили. Если в системе управленческого учета проект не считается закрытым до момента подписания актов, на него продолжают начислять накладные расходы, которые съедают маржинальность.
- Клиент не принимает проект. Команда не попала в концепцию, нужны расходы на дополнительную итерацию. Сроки горят, растет техдолг, маржинальность падает.
- На стороне заказчика сменился ЛПР, а многие отклонения от ТЗ обсуждали с предыдущим лишь устно и нигде не зафиксировали. Новый ЛПР требует все переделать согласно изначальному ТЗ.
СмартСМС
большая аудитория потенциальных клиентов
легко запустить самостоятельно
можно использовать, даже если нет сайта
Где вести учет и как работать с данными
У нас достаточно отстроенная система, есть специальные структуры, которые следят за проектами. Есть проектный офис, через который проходит открытие проекта, его еженедельный мониторинг (еженедельный отчет готовит проджект, и он на 80% составляется автоматически), закрытие проекта и ретроспектива. Там контролируются показатели, в том числе заложенная маржинальность и то, какой она получилась по факту. И проектный офис сигнализирует, если что-то не так. Собираются руководители, которые отвечают за этапы проекта, проджект, руководство агентства. Обсуждаем, в чем причина, какие были допущены ошибки и что можно сделать.
Собранные данные используют для анализа работы проектных команд и ретроспективы. Руководство на основе данных делает выводы о том, стоит ли в дальнейшем браться за подобные проекты, корректирует оплату рабочих часов, видит, какие проекты приносят агентству больше денег и при каких условиях — все то, что перечислено в первой части статьи.
У Callibri есть телеграм-канал — присоединяйтесь, чтобы не пропустить свежие кейсы, материалы блога и обновления сервисов.
Опубликуйте статью в блоге Callibri
Подойдут материалы про маркетинг, продажи и клиентский сервис