Как собрать команду, которой не нужно управлять: секреты культовой Valve, которые мы узнали из их гайда

Valve — инноваторы от мира видеоигр. По количеству новшеств и влиянии на нишу их можно сравнить с Apple: 

• Игра Half-Life задала новые стандарты индустрии, изменила подход к подаче сюжета, дизайну и игровому процессу. Без неё многие современные игры выглядели бы иначе 
• Они придумали продавать игры через онлайн-магазин и cделали самый успешный в мире — Steam. 
• Ещё компания создала свою портативную консоль Steam Deck, которая стала хитом у геймеров. 

У Valve есть онлайн-книга для новых сотрудников про ценности, свободу и значимость команды. Мы её изучили и собрали шесть принципов открытого управления, а также советы, как их использовать в диджитале. 

Полную версию книги можно почитать по ссылке.

Первый принцип. Каждый член команды — равноправный участник бизнес-процесса

Это главная идея, на которой держится вся культура Valve, они её называют «равномиром». Внутри компании нет начальников, иерархии подчинения и регламентов — сотрудники сами выбирают проекты и принимают в них решения.

Кажется, что такая свобода рождает хаос. Но для Valve она стала ключом к тому, чтобы привлекать сильных специалистов. Компания считает, что вертикальная система управления хорошо работает там, где нужна стабильность — например, в корпорации. А в сфере IT это, наоборот, демотивирует сотрудников. Им нужна свобода и гибкие условия, в которых они смогут генерировать идеи. 

Из этого принципа вытекает следующий.

Второй принцип. Сотрудники сами выбирают проекты

В Valve нет руководителей, которые приходят к разработчикам с задачами и контролируют, что они сделали. Когда человек приходит в команду, он сам определяется с проектом, к которому хочет присоединиться. В Valve это называют «голосованием ногами». Если проект стоящий — к нему тянутся люди. Получается, что внутри компании сотрудники постоянно нанимаются друг к другу на работу. Достаточно сказать коллегам: «Класс. Хочу работать над этой задачей. Я видел макеты и знаю, как улучшить дизайн», — и вот вы уже в проекте.

Чтобы понять, куда идти, сотрудник оценивает:

• Чем он может быть полезен.
• Какие задачи связаны с опытом пользователя.
• Где его навыки дадут наибольший эффект.

Такой подход даёт свободу и требует ответственности: сотрудник выбирает не просто интересную тему, а проект, который он сможет как-то улучшить. В итоге люди работают над тем, что их действительно мотивирует, а продукт выигрывает за счёт вовлечения.

Третий принцип. Оценивать сотрудника должна команда, а не руководитель 

В Valve нет технических собеседований и ассессмент-центров. Вместо этого компания раз в год проводит рецензирование и ранжирование. В основе лежит простая идея: сотрудники — лучшие эксперты друг по другу, потому что они ежедневно работают вместе.

Рецензирование — это регулярная обратная связь, которую собирает разная группа людей. Они опрашивает всех сотрудников: с кем работали, как проявили себя коллеги, какие у них сильные скиллы, а что по их мнению можно улучшить. Отзывы собирают в документ, обезличивают и отправляют человеку. В течение года сами сотрудники могут запрашивать обратную связь — это ещё один стимул для роста.

Ранжирование — это оценка вклада каждого в проект. Коллеги смотрят на четыре показателя: 

• Какие задачи человек способен решать.
• Где применяется результат его работы.
• Как он помогает команде.
• Насколько влияет на продукт.

Оба метода помогают Valve поддерживать честную рабочую среду, в которой каждый понимает, почему он делает свою работу хорошо. 

Четвертый принцип. У каждого есть право на ошибку

В Valve разработчик, тестировщик или дизайнер не боятся всё испортить, потому что ошибка — часть процесса. Компания исходит из простого правила: нельзя ожидать от людей смелости и экспериментов, если за каждый промах их будут наказывать. Чтобы расти, сотрудников поощряют проверять идеи на практике и не держаться за устаревшие взгляды. Единственное табу — повторять одни и те же ошибки и игнорировать обратную связь команды или пользователей.

Такой подход работает, потому что ответственность в Valve распределяется между всеми. И когда кто-то ошибся, сотрудник получает опыт и шанс улучшить продукт. Например, если тестировщик вовремя не заметил баг в игре, он скажет об этом команде и будет предлагать решение. 

Пятый принцип. Сильные стороны сотрудника — это больше, чем набор скиллов

В Valve сотрудники не ограничены одной должностью. Каждый выполняет задачи в зависимости от того, какие у него интересы. Можно быть гейм-дизайнером и при этом участвовать в анализе, расчетах или прогнозировании — главное, приносить пользу продукту и пользователям. Карьерный рост также строится на личных амбициях. Сотрудник сам решает, чему ему учиться, какие проекты брать и что за роли осваивать.

В таком подходе есть два плюса. Первый — компания укрепляет команды без найма новых специалистов, второй — сотрудники не тонут в рутинных задачах. Например, дизайнер интерфейсов может изучить основы программирования. Благодаря этому он посмотрит на проект с другой стороны и увидит, как технически реализуются его идеи.

Шестой принцип. В команде должны быть лучшие

В Valve подбор сотрудников — ключевой процесс. Компания берёт людей, которые умеют работать в команде и знают, как решать задачи в разных областях. Таких специалистов называют «Т-образными». Это люди, которые разбираются в своей сфере и одновременно в смежных направлениях. Например, дизайнер создаёт визуал, участвует в тестировании идей и анализе работы продукта, а разработчик пишет код и понимает базовые принципы гейм-дизайна.

Новички участвуют в собеседованиях вместе с опытными коллегами. Кандидатов оценивают по тем же четырем критериям, что и текущих сотрудников: профессиональные навыки, продуктивность, вклад в команду и влияние на продукт.

Для Valve новые сотрудники — это инвестиция в качество продукта и развитие компании. От скиллов команды зависит, какие ценности будет нести бизнес клиентам и как будет достигать целей.

Как использовать подход Valve в управлении сотрудниками

Не обязательно менять структуру в агентстве, чтобы команда вовлекалась в проекты и развивались вместе с компанией. Вот несколько идей на основе подхода Valve, которые можно легко внедрить.

👉 Доверяйте сотрудникам. Дайте команде чуть больше свободы в принятии решений, поиске идей и работе с ошибками. Микроменеджмент только тормозит работу и мешает проявлять инициативу. Например, если дизайнер тестирует новую концепцию и что-то идёт не так, вместо выговора, спросите, почему так вышло и как вы можете помочь. 

👉 Спрашивайте про интересы. Раз в три–шесть месяцев встречайтесь с сотрудниками и уточняйте, чем им бы хотелось заниматься помимо основных задачу. Это поможет в развитии «спящих» скиллов и не даст сотрудникам выгореть.

👉 Привлекайте всю команду к процессам. Так каждый будет знать, что не просто делает задачи, а реализовывает идеи. Например, пригласите на собеседование редактора или SEO-специалиста и после него спросите, что он думает о кандидате. Другой вариант: устраивайте стратсессии, где люди из разных команд будут делиться своими идеями по развитию проектов. 

👉 Помогайте разбираться со сложным. У команды появляется уверенность, когда команда и руководитель открыты к диалогу. Создавайте такое пространство: обсуждайте задачи вместе, рассказываете, как сами решали подобные проблемы на проекте и проводите встречи с разбором сложных кейсов.

👉 Поощряйте интерес к смежным областям. Это позволяет не перегореть к проекту. Сделайте базу знаний, где дизайнер может освоить основы тестирования интерфейсов, а копирайтер — погрузиться в аналитику продукта. И периодически привлекайте сотрудников к нетипичным для них задачам.