Метод «5 почему» — это инструмент, который помогает разобраться в причинах какой-либо проблемы. Например, реклама приносит заявки, но продаж нет. Тогда руководитель, вместо того чтобы винить менеджеров, начинает проверять форму заказа, CRM и прочее. Обнаружив сбой, он не останавливается и копает дальше — пока не поймёт, из-за чего тот произошёл. Подробнее о процессе и роли метода в нём мы и расскажем в статье.
Как работает метод «5 почему»: разбираем на примере мебельной фабрики
Допустим, за неделю фирма получила 20 запросов на консультацию, но восемь из них остались без ответа. Руководитель отдела продаж (далее РОП) хочет понять почему. Для этого он проверяет CRM, почту и журнал звонков, изучает настройки форм на сайте и беседует с каждым подчинённым. Выясняется, что шесть заявок попали в общий почтовый ящик вместо CRM, поэтому менеджеры их просто не увидели. Ещё две система зарегистрировала, но не назначила ответственного.
Теперь РОП знает, где потерялись обращения, и может углубиться в детали.
Оказывается, проблема возникла ещё при подготовке сайта: компания не продумала, кто и как работает с новыми заявками. Сейчас РОП может её устранить — назначить дежурного и написать инструкцию по распределению и передаче задач.
Главный недостаток метода «5 почему» — результат зависит от того, кто задаёт вопросы и кто на них отвечает. Руководитель может принять первое убедительное объяснение за истину. А сотрудник, который сам не участвовал в процессе, — додумать недостающие детали. В итоге команда получит логичную цепочку причин, далёкую от реальности.
Ещё одна сложность — страх перед руководством. Если за ошибки ругают, сотрудники будут скрывать важные подробности. В такой обстановке можно задать хоть десять «почему» и всё равно не выяснить причину.
Поэтому не стоит рассчитывать, что пять вопросов за пять минут решат проблему. На разбор нужно выделить время: поговорить с участниками процесса, проверить их ответы по рабочим данным и при необходимости понаблюдать за работой. Если возможных причин много, поможет диаграмма Исикавы: она позволяет распределить их по группам и разобраться, какие факторы могли привести к сбою.
Как использовать метод «5 почему»: пошаговая инструкция
На самом деле необязательно задавать ровно пять вопросов — цифра в названии метода условная. Действуйте по ситуации и адаптируйте инструмент под себя.
Шаг 1. Подготовьтесь к разбору
Опишите, что произошло. Укажите период, масштаб сбоя и договорённости, которые не удалось выполнить. Избегайте оценок сотрудников и предположений о причинах.
👉 Например, вместо «Клиентов долго обслуживают из-за невнимательности менеджеров» запишите: «За неделю пять покупателей ждали расчёт стоимости больше двух дней, хотя им обещали прислать его в течение пары часов».
Соберите данные. Изучите документы и другие материалы, связанные с проблемой. Сравните случаи, когда возникали сбои, с теми, где всё прошло по плану. Если нужной информации нет, восстановите ход событий: расспросите сотрудников, проверьте переписки и попробуйте повторить действия, которые привели к ошибке.
Не сливайте бюджет на дорогие системы аналитики — подключите сервисы Callibri
Callibri разложит все источники обращений по полочкам: вы увидите эффективные, неработающие и сможете оптимизировать рекламный бюджет.
👉 Например, менеджеры задержали сметы для пяти покупателей. Выяснилось, что все они интересовались нестандартной мебелью, стоимость которой рассчитывает производство. С типовыми заказами таких проблем не было. Теперь стоит проверить, сколько времени занимала подготовка индивидуальных расчётов и на каком этапе возникала задержка.
Уточните формулировку проблемы. Сопоставьте первоначальные предположения с собранными фактами. Если данные их не подтверждают, пересмотрите свою версию. В итоговом описании оставьте только то, что удалось установить, а поиск причин продолжите на следующем этапе.
👉 Например, после проверки вскрылось, что задержки касались только нестандартных заказов. РОП уточнил проблему: «За неделю пять покупателей нестандартной мебели ждали сметы больше двух дней вместо обещанных нескольких часов». Пока неизвестно, что именно замедлило работу: подготовка расчётов на производстве или передача информации между сотрудниками.
Однажды ко мне обратился руководитель, у которого опытный сотрудник третий месяц подряд сдавал отчёты с опозданием и ошибками. Руководитель предполагал, что дело в потере мотивации.
Мы взяли один из отчётов и начали последовательно выяснять причины задержки. Сначала сотрудник говорил о большой нагрузке и неудобной системе. После нескольких вопросов признался, что не до конца понял задачу и пытался разобраться самостоятельно. Оказалось, ему не хватало знаний, но он боялся обратиться за помощью.
Мы продолжили разговор и выяснили, откуда взялся этот страх. На планёрках сотрудники часто слышали в ответ на вопросы: „Мы это уже сто раз обсуждали“. Постепенно в команде сложилось представление, что спрашивать о непонятном стыдно.
После разбора руководитель изменил подход к постановке задач, назначил сотруднику наставника на первый месяц и договорился с командой обсуждать трудности заранее. Если бы мы остановились на первых ответах о высокой нагрузке, причина задержек осталась бы незамеченной.
Шаг 2. Соберите участников и объясните цель разбора
Пригласите тех, кто участвовал в процессе. В нашем случае это должны быть сотрудники, которые работали с задержанными заказами и могут восстановить ход событий. Однако не стоит ограничиваться руководителями: детали передачи запросов и согласования стоимости лучше знают исполнители.
Распределите, кто какие данные подготовит. Заранее отправьте участникам описание проблемы из первого шага и уточните, что именно нужно принести на встречу. Например, для разбора задержек раскидайте задачи так:
- Менеджеру — собрать переписку по задержанным заказам.
- Технологу — подготовить расчёты по этим заявкам и свои ответы менеджеру.
- РОПу — уточнить, в какие сроки должны готовить сметы и кто их согласовывает.
Расскажите, как пройдёт разговор. Предупредите, что цель встречи — выяснить причины задержек и определить, что нужно изменить в работе. Попросите участников рассказывать о фактическом ходе событий, включая ошибки и отступления от привычного порядка. Объясните, что каждую версию вы будете записывать и сверять с данными, а решения обсудите после выяснения причин.
Когда сотрудники начинают перекладывать ответственность друг на друга, спорить с ними бесполезно. Обычно так люди защищаются от возможных обвинений. Чем сильнее руководитель давит, тем меньше шансов выяснить, что произошло.
Я советую остановить спор и прямо сказать: «Кажется, мы начали искать виноватого. Давайте вернёмся к тому, как всё происходило». Дальше восстановите события по порядку: кто получил запрос, что в нём было, кому его передали и что произошло потом.
Ещё лучше нарисовать весь процесс на доске. Когда перед командой появляется схема, обсуждать становится проще: все смотрят на одни и те же этапы работы. Часто именно так обнаруживается сбой на стыке обязанностей, где никто не видел полной картины.
И ещё один приём: вместо вопроса «Что ты мог сделать иначе?» спросите «Что можно было сделать иначе?» Разница небольшая, но во втором случае сотруднику проще обсуждать решение, не воспринимая вопрос как обвинение.
Шаг 3. Задайте вопросы и проверьте ответы
Начните с первого «почему». Попросите участников объяснить, из-за чего произошёл сбой, и подтвердить свою версию фактами. Ответ должен называть конкретное действие или обстоятельство и показывать, как оно повлияло на результат. Если коллеги не могут чётко сформулировать проблему, задайте наводящие вопросы.
👉 Например, менеджер говорит: «технолог долго считает». Тогда уточните у технолога, что помешало закончить расчёт вовремя. Если он ответит, что в запросе не было размеров и пришлось ждать данных от менеджера, попросите показать переписку.
Если данных нет, а сотрудники рассказывают разные версии событий, я советую сначала отделить факты от догадок. Спрашивайте: «Ты сам это видел или предполагаешь, что так было?» Иногда человек совершенно искренне рассказывает свою версию так, будто всё происходило у него на глазах.
Затем попробуйте восстановить события по порядку. Если рассказы расходятся, найдите момент, с которого начинаются противоречия, и проверьте именно его. При этом руководителю не нужно превращаться в судью и решать, кому верить на слово.
А если разобраться всё равно не удалось, ничего страшного. Можно честно сказать: «Пока мы не знаем причину». Запишите возможные объяснения и подумайте, как проверить каждое из них. Например, проследите за выполнением следующей похожей задачи или начните фиксировать данные, которых раньше не хватало.
Метод «5 почему» не обязан давать ответ с первого раза. Иногда результат разбора — несколько версий, которые ещё предстоит проверить.
Двигайтесь по цепочке. После каждого ответа снова спрашивайте «Почему?». Так вы постепенно выясните, что привело к проблеме.
- Если причин несколько, разберите каждую отдельно.
- Если данных не хватает, сначала соберите их и только потом продолжайте. Не переходите к следующему вопросу, пока предыдущий ответ остаётся лишь предположением.
- Если сотрудники по-разному объясняют произошедшее, найдите момент, где их версии начинают расходиться, и проверьте его по данным.
👉 В нашем примере цепочка может выглядеть так: расчёт занял два дня вместо двух часов → технолог ждал размеры → менеджер не передал их сразу → у него не было нужных данных. Дальше стоит выяснить, почему их не было.
Шаг 4. Определите первопричину
Продолжайте разбор, пока не станет понятно, что именно нужно изменить, чтобы ситуация не повторилась. Ошибка конкретного сотрудника — это ещё не конец. Важно узнать, почему рабочий процесс позволил ей произойти.
Перед завершением разбора проверьте найденную причину:
- Какие данные её подтверждают?
- Объясняет ли она сбой в разобранных случаях?
- Может ли компания на неё повлиять?
- Что нужно изменить, чтобы ситуация не повторилась?
👉 Например, менеджер отправил запрос без размеров, потому что не знал, какие данные нужно собрать у клиента. Оказывается, единого списка обязательной информации в компании нет, и каждый менеджер действует по своему усмотрению. Значит, проблема уже не в ошибке конкретного сотрудника, а в отсутствии общего порядка.
Если цепочка вопросов привела к выводу «у нас слабый менеджмент» или «в компании плохая культура», я советую вернуться на шаг назад. Такие формулировки слишком общие. Нужно выяснить, в чём именно проявляется проблема: какие решения задерживаются, какие задачи срываются и как это влияет на работу.
Но бывает, что причина действительно связана с управлением и команда не может устранить её самостоятельно. Тогда я предлагаю разделить решение на две части: что сотрудники могут изменить прямо сейчас, а с чем придётся обратиться к вышестоящему руководству.
Причём идти к начальству с жалобой «у нас проблемы с управлением» — затея так себе. Лучше показать конкретные последствия: сколько сделок сорвалось, какие сроки нарушены и что мешает исправить ситуацию. С цифрами и фактами гораздо проще добиться решения.
А если выяснилось, что причина в действиях самого руководителя, принцип тот же: определить, что может изменить команда, а что придётся пересмотреть ему самому.
Шаг 5. Устраните первопричину и проверьте результат
Составьте план действий, назначьте ответственных и установите сроки — а затем оцените, насколько улучшилась ситуация. Для этого сравните показатели до и после: скорость работы, количество ошибок или жалоб клиентов. Если сбои повторяются, выясните, соблюдают ли сотрудники новые правила и что мешает им это делать. Если же все действуют по инструкции, а ситуация не меняется, вернитесь к предыдущим вопросам — возможно, вы упустили важные обстоятельства.
👉 В мебельной компании РОП и технолог составили чек-лист с вопросами к покупателю. Теперь менеджеры уточняют все необходимые сведения перед отправкой запроса на производство. Через месяц компания сравнивает сроки подготовки смет до и после нововведения, чтобы проверить его эффективность.
Когда команда находит причину проблемы, появляется много идей, как её устранить. Хочется внедрить всё разом и поскорее увидеть результат. Но так легко создать ещё больший хаос, а потом гадать, какое из изменений помогло.
Я советую разделить предложения на две группы: те, которые устраняют найденную причину, и те, которые просто «хорошо бы сделать». Из первой группы выбираем решения с наибольшим эффектом и наименьшими затратами.
Начать лучше с небольшого эксперимента. Например, попробовать новый порядок работы на одной группе сотрудников или одном типе заказов. Заранее определить показатели и сроки проверки. Если изменение помогло, можно внедрять его в остальных отделах.
Другие идеи запишите в отдельный список и возвращайтесь к ним по мере необходимости. Так у команды будет план действий без попыток починить всё за один понедельник.
Какие ошибки мешают докопаться до первопричины
Догадки вместо фактов. Команда выбирает первое убедительное объяснение и продолжает задавать вопросы, опираясь на него. Если эта версия ошибочна, весь дальнейший разбор пойдёт в неверном направлении. Чтобы этого избежать, подкрепляйте каждый ответ фактами: сообщениями, записям звонков, документам или данными рабочих систем. Если доказательств пока нет, соберите недостающие сведения.
Поиск виноватого. Часто разбор заканчивают, когда узнают, кто допустил ошибку. Но замечание сотруднику само по себе не предотвращает повторение ситуации. Выясните, что помешало выполнить задачу правильно: человек получил непонятную инструкцию, пропустил уведомление или столкнулся с другой трудностью. От этого зависит, какие изменения помогут наладить работу.
Игнорирование нескольких независимых причин. Допустим, часть заявок потерялась из-за технического сбоя, а другие менеджеры пропустили сами. Если компания исправит только неполадку в системе, обращения по-прежнему будут оставаться без ответа. Поэтому проверьте каждый случай отдельно и устраните все обнаруженные недостатки.
Что важно помнить при использовании метода «5 почему»
- Ищите причину, а не виноватого. Если менеджер допустил ошибку, разберитесь, что ему помешало выполнить задачу правильно. Возможно, сотрудник не получил нужных сведений или не знал порядка действий. Устраните эти препятствия, чтобы ситуация не повторилась.
- Проверяйте каждый ответ. Не принимайте догадки за факты, даже если объяснение кажется убедительным. Изучайте документы, сообщения и другие данные. Если они не подтверждают версию, задавайте следующий вопрос только после уточнения обстоятельств.
- Оценивайте, что изменилось. Допустим, компания ввела новую инструкцию, чтобы сократить задержки. Через некоторое время сравните сроки выполнения задач. Если после изменений клиенты всё ещё долго ждут ответа, проверьте, соблюдают ли сотрудники новый порядок. Если да, пересмотрите найденную причину и выбранное решение.
МультиТрекинг
считает звонки, заявки и письма с рекламы
показывает, с каких объявлений приходят клиенты
помогает оптимизировать рекламу
Метод «5 почему»: частые вопросы
Где ещё используют метод «5 почему»?
В логистике, поддержке, разработке и других сферах, где нужно разобраться в причинах конкретных сбоев. Например, служба доставки выясняет, почему курьеры регулярно опаздывают, а техническая команда — из-за чего сайт перестаёт работать после обновлений.
Как метод «5 почему» связан с бережливым производством?
Одна из задач бережливого производства — устранять причины потерь, а не только их последствия. Для этого используют в том числе метод «5 почему». Он получил распространение благодаря производственной системе Toyota, где с его помощью разбирают неполадки: выясняют, почему оборудование вышло из строя, и что нужно изменить, чтобы избежать повторных остановок.
Чем метод «5 почему» отличается от 5W?
Метод «5 почему» помогает найти первопричину проблемы. Для этого последовательно задают вопрос «Почему?», опираясь на предыдущий ответ. Модель 5W решает другую задачу: помогает маркетологам изучить покупателей — кто, что, зачем, когда и где покупает. На основе этих данных можно лучше понять целевую аудиторию и её покупательское поведение.
Можно ли использовать метод «5 почему» самостоятельно?
Да, если вы знаете процесс и располагаете сведениями для проверки своих объяснений. Например, владелец магазина разбирается, почему к пятнице заканчивается ходовой товар: сопоставляет продажи, заказы поставщику и даты поступления.
Не пропустите новые статьи —
подписывайтесь на рассылку
Все нужные знания будут в одном месте: тексты о маркетинге, продажах и новых законах. Присылаем письма каждый вторник.
Нажимая «подписаться», вы соглашаетесь с правилами получения рекламных рассылок
Советуем прочитать