Бизнес на десятилетия: как построить то, что не рассыпется после налоговых реформ

Российский рынок общепита перевалил за 3,4 триллиона рублей, а количество кофеен, продающих напитки на вынос, в 2025 году увеличилось на 5%. Открыть кофейню сегодня проще, чем когда-либо, и именно это обстоятельство превращает рынок в гладиаторскую арену.

Большинство новых точек закрываются, не успев отбить вложения: предпринимателям не хватает ни денег, ни удачи, ни системного мышления. Разница между теми, кто думает на год вперёд, и теми, кто строит на десятилетие, становится особенно очевидной в моменты турбулентности.

О том, как строить долгосрочный бизнес, как правильно читать и считать операционные метрики и почему 12 квадратных метров могут захватить почти половину локального рынка, рассказывает Юрий Машенцев — предприниматель с 15-летним опытом в общепите и первый партнёр сети кофеен «Дринкит» в Москве.

Почему краткосрочный горизонт планирования убивает бизнес раньше конкурентов

Современная логика выживания, которой придерживается большинство предпринимателей в общепите, выглядит понятно: сначала покрыть аренду, потом выйти в ноль, затем масштабироваться. Проблема этой модели в том, что она не предполагает запаса прочности, когда внешние обстоятельства начинают работать против бизнеса сразу по нескольким фронтам.

Стоимость кофейного зерна в начале 2025 года оказалась примерно на четверть выше, чем годом раньше. Вдобавок отрасль испытывает дефицит сотрудников объёмом в 30 тысяч человек, а маржинальность в кофейном сегменте, вопреки популярному мифу, остаётся довольно низкой. В таких условиях выигрывают не самые быстрые и не самые агрессивные, а те, кто изначально выстроил операционную систему, способную работать устойчиво вне зависимости от конъюнктуры.

Как правило, за такими системами стоят предприниматели с нетипично разнообразным опытом — те, кто успел поработать на разных уровнях рынка, в разных форматах и с разными аудиториями задолго до того, как занял серьёзную позицию.

Мои первые карьерные начинания — кафе при гипермаркете OBI, сеть точек со свежевыжатыми соками, столовые и городские кафе в самых разных форматах — на первый взгляд выглядели как разрозненный набор проектов, а не как целенаправленное строительство экспертизы. Однако именно этот многолетний контакт с разными сегментами рынка, аудиториями и операционными реалиями сформировал понимание, которое впоследствии стало одним из фундаментов «Дринкита». В частности — умение выстраивать живые отношения с зумерами как с клиентами, так и с сотрудниками, чем немногие сетевые кофейни сегодня могут всерьёз похвастаться.

Параллельно с практикой приходило и теоретическое осмысление. Обучение в Сколково дало инструменты для анализа рынков и стратегического планирования. В частности, концепцию «голубого океана», которая позже легла в основу «Дринкит»: создание нового пространства, где прямого столкновения с конкурентами попросту нет.

Стратегия и тестирование: как превратить концепт в конкурентоспособный продукт

Большинство игроков кофейного рынка конкурируют по трём параметрам: цена, локация и ассортимент. Это предсказуемая и вполне рабочая тактика на коротком отрезке. Однако, когда рядом открывается конкурент с такими же позициями в меню, более удобным входом и ценой на пять рублей ниже, она может свернуться так же быстро, как сливки в неправильно приготовленном кофе.

Устойчивая стратегия строится иначе: не вокруг вопроса «чем мы лучше конкурентов», а вокруг понимания — какую неочевидную боль клиента можно устранить там, где другие её даже не замечают.

В случае кофейного рынка такой точкой роста оказалось время ожидания. По расчётам команды «Дринкит», среднестатистический посетитель кофейни тратит около 14 минут от входа до первого глотка: примерно семь уходит на стояние в очереди к кассе и ещё столько же на приготовление напитка. Для аудитории, которая приходит утром перед работой или в обеденный перерыв — а это около 80% ежедневного потока — подобное ожидание воспринимается как серьёзный дискомфорт. Особенно с учётом того, что современный потребитель привык получать большинство услуг через смартфон за считанные секунды.

Ответом стала модель, которая полностью переосмысляет процесс заказа:

• Приложение и стойки самообслуживания вместо кассира.
• Предзаказ с точным временем получения.
• Кастомизация напитка по температуре, типу молока и вкусовым добавкам.
• Цены на 25% ниже среднерыночных — за счёт производительности труда, а не демпинга.

Перед тем как масштабировать концепцию, её необходимо было проверить в условиях, где цена ошибки минимальна. Экспериментальным плацдармом стала площадка в бизнес-центре на Савеловском Сити. Она была выбрана сознательно, как максимально неблагоприятная среда: 12 квадратных метров, вход только с улицы, небольшая вывеска, закрытый рынок без внешнего притока трафика. Рядом пять уже работающих кофеен, две из которых располагали удобной посадкой и прямым входом изнутри здания.

Нужно было выяснить, способна ли модель работать исключительно за счёт продукта, скорости и цифрового удобства. Первые месяцы выручка держалась около 300 тысяч рублей, однако год спустя точка занимала 45–46% локального рынка: двое ближайших конкурентов закрылись, а ежемесячная выручка достигла пяти миллионов рублей. Этого удалось добиться без расширения площади и без каких-либо вложений во внешний трафик, исключительно за счёт повторных заказов: доля гостей, совершавших два и более визита в месяц, превысила 70%.

Тест подтвердил работоспособность модели, и команда перешла к активному масштабированию: за 2024 год открыто 11 новых точек, рост заказов в сети на второй год работы составил 77%, а суммарная выручка с одной локации за прошлый год превысила 35 миллионов рублей.

Производительность труда и технологии: операционная эффективность как конкурентное преимущество

Самый важный операционный урок я вынес из ситуации, которая выглядела как провал. Первая точка «Додо Пиццы», которую я открыл ещё задолго до рождения «Дринкита», располагалась в неудачном месте: выручка была низкой, кассовые разрывы случались регулярно. Вместо того чтобы наращивать рекламный бюджет, как поступило бы большинство, я сосредоточился на показателях, которые в сети уже существовали, но которые мало кто использовал как управленческий инструмент.

Производительность труда в общепите считается просто: выручка или количество произведённых позиций на одного сотрудника в час. Когда бариста готовит десять напитков в час вместо пяти, затраты на персонал при той же выручке падают вдвое. Ключевая метрика — доля выручки, уходящая на оплату персонала, — не должна превышать 21%. Работа с этим параметром сделала точку с невысокой общей выручкой самой прибыльной среди всех франчайзи «Додо».

В «Дринките» технологии встроены в саму основу операционной системы. Платформа фиксирует каждый заказ, каждое действие бариста, время приготовления и показатели выдачи. Это позволяет моментально увидеть, где процесс даёт сбой, и корректировать его без длительных совещаний. Приложение собирает данные о поведении гостей и их вкусовых предпочтениях и со временем формирует персональные рекомендации.

Партнёрство и команда: люди — основа масштабирования

Партнёрство работает совершенно иначе, чем принято думать: это не сложение усилий, а их умножение — при условии что каждый участник действительно закрывает свой фронт, не дублируя задачи других. Часть точек «Дринкит» в Москве развивают трое партнёров, совместно прошедших ещё через опыт «Додо Пиццы».

Алексей Катков отвечает за операционное направление и корпоративную культуру. Максим Кузнецов, прошедший путь от линейного сотрудника до управленческой позиции, закрывает задачи по маркетингу, аналитике локаций и строительству новых точек. Я концентрируюсь на стратегии, финансах и управлении через операционные метрики. Такое распределение позволяет каждому двигаться быстро внутри своей компетенции, и именно это обеспечивает скорость масштабирования, недостижимую в одиночку.

Помимо «Дринкита», двое из партнёрской тройки ведут агентство цифрового маркетинга полного цикла, которое сегодня продвигает более 70 пиццерий «Додо» в России, Беларуси и Дубае. Это само по себе доказывает: работающая партнёрская модель легко переносится из одного бизнеса в другой.

Операционная эффективность существует не сама по себе — её создают и поддерживают люди. В современном общепите это особенно острая тема: большинство линейных сотрудников представляют поколение, для которого стандартные инструменты управления персоналом работают плохо. По данным кадровых исследований, почти половина молодых специалистов меняет место работы в течение года.

В наших точках работу с молодыми сотрудниками выстраивает Алексей Катков. Он с первого дня показывает команде, какие здесь есть возможности для роста. Ежемесячный план включает кофе-клубы, дегустации новинок, командные встречи и беговой клуб «Дринкит Ран». Вся партнёрская команда несколько раз в месяц сама выходит за барную стойку и проводит стандартную смену бариста. Такой подход сокращает дистанцию между управленцами и линейными сотрудниками.

Франшиза: тиражирование системы и партнёрства

Масштабирование через франшизу возможно только тогда, когда есть, что тиражировать. Франшиза — это передача отлаженной операционной модели со всеми её стандартами, обучением, цифровыми инструментами и системой поддержки, а не продажа вывески с логотипом и драконовские отчисления.

«Дринкит» получил около 700 заявок за год продаж франшизы, однако компания сознательно отказалась от массовости в пользу строгого отбора. Кандидат должен:

• Иметь подтверждённый предпринимательский опыт.
• Располагать финансовой базой.
• Быть готов пройти месячное обучение — от навыков бариста до управления экономикой точки.

По расчётам команды, доходность первых инвесторов от кофеен может достигать 80% годовых. Это объясняет, почему выкупить инвесторские доли практически невозможно: стабильный ежемесячный поток такого масштаба не имеет рыночных аналогов. Для более крупных инвесторов предусмотрена возможность участия в капитализации при продаже бизнеса — дополнительный горизонт для тех, кто смотрит на кофейни как на долгосрочный финансовый инструмент.

Устойчивый бизнес на десятилетие — это сочетание взаимосвязанных элементов:

• Модель, создающая осязаемую ценность без опоры на демпинг.
• Операционная система, управляемая метриками.
• Технологии, встроенные в процессы.
• Партнёрства с взаимным усилением.
• Люди с понятными перспективами роста.

Опыт «Дринкита» показывает: даже на рынке с тысячами действующих точек пространство для роста существует. Оно открывается тем, кто смотрит не на то, как обогнать конкурентов в привычных параметрах, а на то, какие реальные неудобства клиента до сих пор никто не потрудился устранить.

4 принципа долгосрочного бизнеса

1. Считайте производительность, а не только оборот. Выручка — это верхушка айсберга. Следите за долей затрат на персонал: она не должна превышать 21%. Именно этот показатель отличает прибыльный бизнес от красивого оборота.
2. Ищите боль, которую никто не замечает. Смотрите глубже стандартных сравнений с конкурентами: важнее понять, что именно раздражает людей и до сих пор не исправлено. Именно там появляется пространство для роста без прямой конкуренции. 
3. Стройте партнёрство через разделение, а не дублирование. Лучший партнёр — не тот, кто похож на вас, а тот, кто закрывает фронт, который вы не можете или не хотите закрывать сами. Один отвечает за операции, другой — за стратегию, третий — за продукт.
4. Инвестируйте в лояльность, а не только в привлечение. Клиенты, которые приходят дважды в месяц, стоят дешевле и приносит больше, чем новые. Доля повторных визитов — главный индикатор здоровья продукта.

Все четыре принципа сводятся к одному: бизнес должен быть управляемым, а не «удачным». Если экономика держится на цифрах, процессы — на системе, а рост — на повторяемой модели, такой бизнес переживает и рост рынка, и его просадки.